Rollenverhandlung

Zweck

Die Rollenverhandlung schafft ein strukturiertes Gespräch, in dem Teammitglieder offen die Grenzen ihrer Rollen diskutieren und verhandeln. Jede Person benennt, was sie von anderen braucht, was sie anbieten kann und wo aktuelle Erwartungen Reibung erzeugen.

Auf einen Blick

Ablauf

1. Individuelle Vorbereitung (10 Min.): Jede Person schreibt drei Listen über jedes andere Teammitglied: (a) Was ich brauche, dass du mehr davon tust, (b) Was ich brauche, dass du weniger davon tust, (c) Was ich brauche, dass du weiter tust.
2. Austausch (10 Min.): In Paaren die Listen gleichzeitig teilen. Noch keine Diskussion — nur Austausch.
3. Verhandlungsrunden (30 Min.): In Paaren jeden Punkt besprechen. Für jeden: Zustimmen, ablehnen oder Alternative vorschlagen. Paare rotieren bis alle Schlüsselbeziehungen adressiert sind.
4. Vereinbarungen festhalten (5 Min.): Jedes Paar dokumentiert seine Vereinbarungen als Arbeitscommitments.
5. Abschluss (5 Min.): Gesamtgruppe: Jede Person teilt eine Vereinbarung, die den größten Unterschied machen wird.

Material

• Vorbereitungsarbeitsblätter (Mehr/Weniger/Beibehalten-Vorlage pro Kolleg:in)
• Stifte
• Vereinbarungs-Erfassungsblätter
• Timer
• Private Räume für Paargespräche

Stolperfallen & häufige Fehler

• Persönlich werden: Anfragen verhaltensbasiert halten, nicht charakterbezogen.
• Schwierige Gespräche vermeiden: Der Wert liegt im Adressieren echter Reibung.
• Machtungleichgewichte: Wenn Führungskraft und Mitarbeiter:in verhandeln, muss die Moderation sicherstellen, dass sich die Mitarbeiter:in sicher fühlt.
• Kein Follow-up: Vereinbarungen nach 4–6 Wochen überprüfen.

Inklusion & Barrierefreiheit

• Schriftliche Vorbereitung vor Gegenübergesprächen ermöglichen.
• Die Option moderierter Paare anbieten, wenn direkte Verhandlung einschüchternd wirkt.
• In Remote-Settings strukturierte Videocalls mit klarem Time-Boxing nutzen.
• Sicherstellen, dass Vereinbarungen dokumentiert und für alle zugänglich sind.

Varianten

• Manager-Team-Variante: Die Führungskraft verhandelt separat mit jedem Teammitglied.
• Teamübergreifende Version: Vertreter:innen von abhängigen Teams verhandeln Übergabepunkte und Erwartungen.
• Jährliche Rollenauffrischung: Zu Jahresbeginn oder nach einer Reorganisation durchführen.

Wann NICHT einsetzen

• Wenn aktiver, ungelöster Konflikt besteht, der Mediation vor Verhandlung erfordert.
• Wenn Organisationsrollen durch Richtlinien starr definiert sind und Verhandlung nicht möglich ist.
• Wenn das Vertrauen zu gering für ehrliche Anfragen ist.

Quelle & Weiterlesen

• Roger Harrison, „Role Negotiation: A Tough-Minded Approach to Team Development“ (1972)
• Patrick Lencioni, *The Five Dysfunctions of a Team* (Jossey-Bass, 2002)
• Susan Scott, *Fierce Conversations* (Berkley, 2004)